马云的“拆招”:各领令牌 考核指标偏模糊化

      来源:

      日期:2011-08-29

      浏览:28

        黄锴
        今年6月,淘宝商城增设了董事长的职位,身为总裁的张勇需要向集团参谋长兼淘宝商城董事长曾

    鸣汇报工作。不仅如此,商城还“领”了建设物流平台的任务。
        这些变化,都源于淘宝的“分拆”计划——6月16日,阿里巴巴集团宣布将淘宝分拆为三个独立的

    公司,即沿袭原C2C业务的淘宝网(taobao.com),平台型B2C服务商淘宝商城(tmall.com)和一站式购物

    搜索引擎一淘网(etao.com)。由“一变三”的计划中,不仅是淘宝商城的管理架构发生变化,其它两家

    公司的高管,都需要“拥抱”新的变化。
        为什么要分拆?最初的思考,始于今年春节前后。
        “那时,我和马云(微博)还没正式谈这个问题,只是觉得淘宝按现有模式走下去,能看到很明显的

    瓶颈。”曾鸣如是表示。这种瓶颈包括两方面:一是传统的科层制管理方式并不适合互联网的基本精神

    ,淘宝越来越庞大的体积无疑会拖慢公司的反应速度;二是淘宝本身蕴含着三种不同的商业模式,将它

    放在一个域名下,会存在天然的业务冲突。
        曾鸣坦言,“尽管分拆看起来是最激进的方案,但我们别无选择,其他方法都无法从根本上解决这

    个问题”。
        伴随着分拆的进行,阿里希望打造三支更为灵活的尖兵部队,并将“构建外部电商生态系统”的机

    制引入淘宝内部,进行一场新的管理试验。具体说来,阿里希望用生态系统的方法来管理分拆后的三家

    子公司,在解决内部反应机制迟缓的基础上,进一步激活整个集团的创新力。
        用马云的话说,分拆淘宝是为了“从大做到小,从有做到无”。而站在新的起点上,各子公司也被

    集团赋予了更加清晰的目标。淘宝网总裁姜鹏并不讳言自己面临的压力:“过去,各业务部门抱在一起

    相互依靠,拆开后依赖感少了,紧迫感强了,大家需要自己想办法拼命往前跑。”曾鸣同样指出,“分

    拆后哪块业务做的不好,会看得很明白。这也是公司下决心分拆的原因”。
        一波三折
        在宝尊电商CEO仇文彬看来,淘宝的分拆实际上主要是将商城与集市分开,因为一淘的业务原本就

    相对独立。
        事实上,成立三年多来的商城在此前已经历三次“小分拆”,但始终“破而难立”。用淘宝商城总

    裁张勇的话说,直到此次分拆,商城才真正拥有了品牌上的“独立人格”,阿里集团也进一步明确了未

    来的方向。
        事情要追溯到2007年12月,淘宝商城事业部成立。到了2008年4月,商城独立上线。据悉,在商城

    筹备上线的时候,支持商城独立的高层只有两位,一位是淘宝前总裁孙彤宇,另一位是淘宝前副总裁,

    而后曾任当当网COO(现已离职)的黄若。他俩还专门设计了三种独立方案:一种是运营和域名完全独立

    ;第二种是运营独立,但在淘宝网设置两扇门,一扇通往集市,一扇通往商城;第三种则是在淘宝内设

    一个独立频道,让商城完全依附于集市的流量。
        或许是高层们对商城的重要性认识不统一,让黄若毫无准备的是,就在他主动请缨的次日,孙彤宇

    离职了。最后,黄若领衔成立的商城事业部,采用了第三种方案。
        问题也随之而来:由于C店和B店共用一个平台和入口,导致了左右互搏的问题。淘宝最初的做法是

    ,搜索结果的前两位由商城的店家占据,C店从第三位开始排序。这一举动立马引起了C店卖家的集体不

    满:淘宝巨大的流量都由C店引入,为什么要给商城无条件地“输血”?而淘宝面临的尴尬是,需不需

    要牺牲大量的买家流量,去孵化交易量微乎其微的商城?
        博弈的结果是,淘宝的天平向C2C倾斜。两个月之后,集市停止了向商城的“输血”——B2C卖家不

       再无条件地占据搜索排名的前两位。
    这样一来,商城既无独立的域名,又不再享有集市的流量资源。在进退两难的境地中,商城跌跌撞撞地

    摸索了半年。2008年10月,黄若离职,商城事业部随之并入消费者事业部。
        到了2009年8月,商城事业部再度从消费者事业部分离,这一次,时任淘宝CFO的张勇兼任商城总经

    理,商城开始了第二次独立运营。但自始至终,商城与集市的“矛盾”并没有从根本上解决。打个比方

    ,淘宝在举办针对消费者的促销活动时,会对商家设置一定的门槛,“C2C和B2C对商家的限定标准会有

    一定差异,但在淘宝网一个平台下,需要有相对统一的规则。这就需要我们在中间平衡和妥协”,淘宝

    网总裁姜鹏说道。
        而当这些问题越来越明显,马云和曾鸣便不得不引起重视。毕竟,淘宝集市的规模虽大,但“以免

    费换规模”的后遗症在此刻显露无遗:公司一直无法在C2C上找到十分有效的盈利模式,使得淘宝在盈

    利问题上一拖再拖。众所周知,卖广告并非平台的核心价值所在,在C2C上盈利薄弱的淘宝,再一次将

    目光转向了B2C——毕竟,收取交易佣金是被证明过的行之有效的模式。淘宝较为理想的设想是,C2C培

    育起来的旺盛人群和流量将逐渐汇集到商城,且将之前的资源累积进行价值转移。
        然而此刻,商城面对的早已不是一片蛮荒之地。阿里管理层前两年对商城态度的暧昧不明,直接导

    致商城的品牌知名度远不如集市。艾瑞咨询分析师苏会燕则认为,淘宝商城此前并没有真正地独立过。
    对此,曾鸣表示,如果消费者不经提醒,“他们报出的国内前三大B2C网站里往往都不会提淘宝商城”

    。但他随即补充,“到今年底的时候,希望达到大家提到B2C时,不说淘宝商城都不行”。毕竟从数据

    来看,淘宝商城的表现让人不容忽视。根据艾瑞咨询的数据,2011年Q2,在中国B2C购物网站领域,淘

    宝商城Tmall.com占据整体市场份额的48.5%,其规模相当于排名2-10位企业份额总和的近2倍。京东商

    城以18.1%占据第二位,卓越亚马逊、当当网、凡客诚品分别以2.4%、2.2%、2.0%占据3-5位。
    冲突与共存
        2010年11月,淘宝宣布商城域名独立,商城的品牌变得更为鲜明,环境也更加纯净。而一个多月前

    的分拆,则彻底将商城与集市的组织架构隔离开来。
        如今,张勇感受到的最大变化是,“整个团队可以更快速地响应市场变化,做一些纯粹的决定”。

    而此前,淘宝太大了,“里面有各式各样的商业模式与利益主体,做一个简单的决定都很困难”。与此

    同时,商城的团队更加独立,技术和服务人员完全按照独立的公司标准来配置,不再依赖原先“纵横交

    错”的C2C底层。
    马云的“拆招”
        “现在,集团能完全根据B2C的业务发展来配置战略资源,包括技术、人才、资金。说白了,我们

    目前的状态是可以撒开腿跑了”。张勇称。
        尽管这种状态看上去很美,但仇文彬指出,分拆之后各子公司的规模一下子就变小了,“原先的淘

    宝有几千亿的交易量,而单独的商城只有几百亿。随之而来的问题是,各家子公司间如何协同,大家的

    立足点和想法相较之前都会有所变化。”
        这与苏会燕的观点相似。在她眼里,尽管淘宝被拆成三家公司,但仍隶属于一个集团,“马云一定

    希望各块业务能有所联动”。但在新的组织架构下,各家公司合作与沟通的效率很可能被拖慢。
        对裂变中的淘宝而言,引入新的管理模式是绕不过的坎。在新的组织架构下,阿里同样需要引入新

    的管理模式。“很多事情我们不会下命令了,你应该找到一种方法,对双方的利益都是最大化,来激励

    大家。”曾鸣说道,“比如,各个部门都会签订服务标准协议,如果你做不到,那么其他人也可以选择

    外部服务商。”
        这种协同效应的另一种说法是“构建内部的电商生态系统”。 这个内部生态系统,指的是“垂直

    业务与平台化业务协同共进”,将传统的自上而下的“协调”转变为各业务部门间的“协同”。譬如,

    底层的云计算、用户体系、商品体系、交易体系、数据分享等业务平台将演变为内部共享平台;HR、行

    政、财务等后台业务也将变成一种“接近市场化”的共享服务,而不再是传统意义上的行政配合。
        阿里希望借助架构的调整,将“淘宝帝国”变为三个更具创业精神的公司,这便同时解决了上文提

    到的“反应速度不够”的问题。
        而具体到分拆后的三家子公司,“他们各自都领了一个共享业务平台进行孵化”。物流平台被分到

    了商城下,因为商城对物流标准化的需求最旺盛;无线与广告平台被划到一淘网下,而商品库、交易流

    程、CRM用户体系等核心资源则留在了C2C。每个公司孵化一块业务,在某种程度上也形成了一个资源互

    换、互相制衡的格局。
        在此基础上,三家子公司对各自立足的领域也有了更加明确的KPI(关键绩效指标)。商城的KPI是“

    在B2C的正面战场上打得漂亮,提升品牌影响力”;一淘网的目标是创造新的客户体验,“满足电商下

    一阶段发展中的全新需求”;拥有最大用户群的集市的定位则是创新,明年能否再推出类似“聚划算”

    、“秒杀”这样的产品,是其能否继续壮大的关键所在。
        可以看到的是,这三家公司虽然各领了令牌,但考核指标偏模糊化。在曾鸣的解读里,这样的目的

    是为了促进公司之间的协同与合作。对大阿里来说,只有理顺内部的循环机制,才能构建一个更有力量

    的超级生态系统。而这三块试验田的先行先试,任重而道远。

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