1号店2年即被资本俘获 创始人离开仅时间问题

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      日期:2011-08-29

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        1号店创始人于刚
      创业两年就出让绝对控股权,1号店没能成为下一个京东。电商的泡沫和全球500强副总裁的光环同

    时破灭。
      于刚创立的1号店是B2C行业的一条“快鱼”,它成长迅速,却没能继续独自游下去。这在电子商务

    的泡沫中并不是偶然。
      低谷创业容易创造奇迹。1号店2008年7月正式上线,但仅仅2年之后,被平安集团入股,后者占有

    80%的股份,并把平安药网装入了1号店,作为网络超市的一部分。
      无论你信或者不信,事实就在那里,平安已经成为1号店真正的主人了。
      但它要被主人抛弃了。今年5月18日,于刚在北京宣布1号店和沃尔玛合作。就在发布会几天前,刘

    强东(微博)在微薄上透露,京东和沃尔玛谈判失败,原因是对方要求控股。1号店声称,沃尔玛只是少

    量入资,双方是战略合作。
      根据业内说法,沃尔玛从来不做没有控股权的收购,它的正常路径应该是:接过平安的盘子,逐步

    控股立志要做“网上沃尔玛”的1号店……
      于刚对《创业家》记者先是坚决否认。“我不会离开的,这个企业是我生命的一部分。可以这样讲

    ,在整个谈判、合同中,沃尔玛从来没提出过要控股、要全盘收购1号店。这是机遇啊,不是说你想跟

    沃尔玛合作就能跟沃尔玛合作。”
      他接着又婉转地说,“这个世界真的是离开每个人都能转的……我觉得把事情做成最重要,假如你

    占很大的股份,做一个很小的事业也没有意思。1号店还是要做一个伟大的事业,在这中间我是一个发

    动机,员工也都相信企业的愿景,我带领大家往前走,不知道可以走多远,直到我走不动,换个人继续

    推着企业往前走。”
      他似乎已经想好了退路。“假如我不配在这个位置上,假如有更好的人,更有远见、有领导力、更

    卓越的人出现,他能领导这个企业,让它走得更快、更好……那让他来管,我会更放心。”
      对于于刚和合伙人刘俊岭来说,经历了从跨国公司职业经理人到独立创业者再到职业经理人的过程

    ,一切又仿佛回到了原点。
      “钢的琴”
      于刚个子不高,皮肤有点黑,显得眼睛很亮,看上去完全不像已过50岁的人。周围人的都叫他“刚

    ”。刚喜欢音乐、打高尔夫,是非常专业的桥牌手,40多岁专门去学的钢琴,据说弹得还不错。
      1号店成了“钢的琴”,戛然而止。“我是双子星座,具有双重性格。”于刚自己说。
      刚说自己一半是学者,一半是创业者。他有很浓重的教授范儿,注重细节,多少有些刻板。“其实

    于刚很有内涵的,只是猛的看不出来。”1号店的一个员工这样评价道,“他是董事长,还每天做用户

    体验。他比较务实,不高调,也不喊口号。”他常常亲自回复用户问题,每天查看用户体验数据,写到

    办公室黑板上,让全员薪资(包括后台行政人员)和用户体验挂钩,并请第三方机构做评测。
      刚在美国做了15年教授,主要教管理科学。他也创过业,在家里的地下室研究出一套航空软件,第

    一套就卖出了100万美元,后来卖到一套上千万美元。他还在亚马逊总部待过一年,负责供应链管理。

    2006年,刚被戴尔挖去做全球副总裁。他认识了刘峻岭,戴尔中国区总裁。两人在2008年同时离开戴尔

    ,创立了网上超市1号店。
      但创业之初总是很混乱。1号店一开始的计划并不是网络超市。他们曾考虑过垂直型电子商务,比

    如跟电脑相关的,倆人又都有行业背景和供应链优势。全球500强高管的背景也吸引了不少追随者加入1

    号店。
      按照于刚的想法,从细分领域切入的电商平台发展到一定程度会遇到扩展的瓶颈,比如后台技术、

    仓储、物流等,而如果一开始就做综合类,就会具备可扩展性。他们决定直接从难点出发,做一个大而

    全的“网上超市”。困难在于如何打开局面。
      “几号店?1号店?哪个1号店?”刚开始时,张晓东常常遇到这样的询问。他已在1号店工作3年了

    。那时候他们想做目录销售,可是没有样册,于刚的太太想出一个办法:把几十张白纸订在一起,看起

    来像是一本书。他拿着这个东西告诉供应商:这就是我们的目录销售册子,将来你的产品就印在这上面

    ,通过1号店的网络平台销售。供应商翻白眼不理他。
      不过,张还是谈成了第一个供应商,一个卖地板的建材厂家答应给1号店3万块,帮他分担目录成本

    并在1号店卖地板。
      没错,1号店卖过地板。当初有十大品类:除了食品饮料、厨卫清洁,还有母婴玩具、电器、家居

    等。这是一个艰难的旅程。前期1号店接各种业务,只要有生意就做。有一次广发银行给员工发福利,

    用漂亮的花篮做包装,还贴上倒着的“福”字,花篮怕压,本来一车可以装500份单子,只能装300份。

    这看起来更像一个礼品公司的活儿,离那个“改变人们生活方式”的网络超市有点远。一位前员工说,

    “2009年之前,1号店一个月只有90万的营业额,还大部分是团购业绩。”
      于刚有些时运不济。“我们2008年7月份上线,紧接着9月、10月就金融危机了,当时有好多想法都

    没有实现。首先想的就是怎么生存。”最开始1号店用线下的方式做线上的生意,营销手段落后,顾客

    转换率太低,上线一个星期都没有订单。于刚很着急,给刘俊岭打电话:“没订单啊,都是我们自己同

    事下的订单。是不是我们的商业模式不对?”
      改变发生在几个月后。进入的几个高管对1号店调整策略,收缩战线,最终锁定了快速消费品,打

    起“网上沃尔玛”的旗号。
      按照于刚的预想,前期大资本投入,做大规模,不断分摊后台技术、运营和物流成本,最终持平,

    然后盈利,这个盈亏平衡点在营收60亿元。然而,2009年10月前后,是1号店最难过的时候:第一笔投

    资(人民币基金)花完了,第二投资还没进来。
      没有钱,就要靠梦想。可是两个全球500强高管的光环很快就黯淡了,两人的管理方式也被颇多抱

    怨。一位前员工说,“刚给我们的要求都是很实实在在的:销售额有多大?也不太重视文化,很少讲关

    于未来的愿景之类的东西。员工6点半下班,如果你下班就走,他不会说你,但是他认为你不敬业。开

    掉你的原因有很多,不敬业就是其中一个。”
      那时候1号店最多曾有100多个员工,后来裁到60多个。困难的时候,公司一天之内裁掉了一个28人

    的团队。“一天之内砍掉那么多人,两人都不出面解释,让人事出面解决。”
      “类似的事情有很多。”这位前员工说,“中秋节,公司给每个人发50块钱的购物卡,买自己公司

    的月饼。有一年春节一分钱福利都没有,刘峻岭写了封很虚伪的信给员工说困难啊什么的。你想想,那

    时候才50个员工,一人发50块才2500块。他俩天天打高尔夫,少打点高尔夫员工的钱不就有了吗?这跟

    我们的价值观相违背。”
      电商行业的人才流动很大,但1号店显然更大,当初的中层员工几乎全部换了一遍。
      他俩的创业能力也受到质疑。“你看于刚的名片上写的是亚马逊全球副总裁、戴尔全球副总裁,但

    他只是管供应链,其实对品牌、对零售不熟悉。刘峻岭原来在戴尔的主要工作是政府公关。创业没有成

    功经验可以复制,大家其实都是摸着石头过河。但他们强的是什么呢?是500强的管理,甚至比刘强东

    这帮人强。”一位1号店的创业元老说。
      1号店不是京东:这是场资本游戏
      1号店毕竟不是京东,它只是长三角区域的一个在线零售商,去年销售额有8亿多元,相较于京东的

    百亿规模仅仅是个零头。
      于刚坦承,刚开始创业时没人看好他们。一位投资者对他说:“你们都是适合做职业经理人,你们

    会从1做到10,可是不会从0做到1。”他知道,“创业确实风险很大,不光是回报的问题,更大的风险

    是职业生涯。我以前的经历一直都很顺利,很成功,但是1号店有巨大的失败风险。”
      他很谨慎,从来不情愿公开1号店的任何数据。“我们不能公布太多的数据,因为还没到时候,1号

    店现在还是亏损的。”
      据透露,1号店从创立到现在三年的销售额分别为:400万,4000万,8.05亿,每个月都是以平均

    28%的速度在增长,其中江浙沪销售额占到70%。“我们今年能够翻两到三倍,未来两三年就可以盈利。

    ”于刚说。
      但1号店的增长背后的代价也很高。
      “沃尔玛的毛利只有25%,来自前台(买卖本身)的只有5-10个点,后台(返利、上架费、促销费等)

    有10-15个点,净利只有3个点。1号店做的事就是向一个微利行业扣利润。”一位电商零售业内人士分

    析说。
      “1号店是快速消费品起家,跟书和3C不同,不是标准化的产品,存储和配送很麻烦,同时每个仓

    库都要有自己的采购,以保证采购到当地最便宜的货。一位前员工举例说,假如一桶油从北京发到广州

    ,这个物流成本超过从广州到美国,中国高速公路一年罚款4300亿,相当于所有医疗保障的钱。在这种

    情况下,1号店需要投入的钱远远超过当当和京东。
      “这个成本远高于服装类产品,普通包裹只有2、3斤,但是1号店的有7、8斤,又大又重,每单的

    成本至少8-12块人民币。”
      他算了一笔账:当时1号店的客单价是150块左右,后台没有毛利,只有做大了供应商才会给你返利

    ;前台毛利10%,一单顶多赚15块;物流成本去掉10块,剩下5块钱,要覆盖运营成本、研发成本、推广

    成本等显然远远不够,亏得一塌糊涂。1号店平均一单亏30多块。
      一位业内人士说,互联网就是一个网络平台,消费者买东西会去前三名里找,小的电商只能做长尾

    ,慢慢靠差异化竞争,大的只能靠打折,打折就是流血战。现在大部分互联网公司都在圈地找新客,但

    同时市场费用也在迅速提高,每个新客要花好几百块钱。“亏的这些钱怎么来呢?很简单,消费者的钱

    你是赚不了的,平台类的公司一提价顾客就跑,物流方、媒体方你是赚不了的,那你只能拿投资者的钱

    。”
      说到底,这是一场资本的游戏。于刚常说,电子商务竞争其实是后台技术的竞争,是客户体验的竞

    争,是整个供应链系统的竞争……其实他心里最清楚:现在是资本的竞争。
      但拿钱的前提是有客户容量。据说一个电商每增加1万个消费者,它就可以多融资100万美元。所以

    电商们必须打折促销,圈地找到更多消费者,即使假的也要堆上去。
      1号店官方消息有800万会员,重复购买率50-60%。假如客单价150块,按每个老顾客每月到1号店购

    买一次产品计算,其年销售额应该是72亿,而不是8.05亿(据业内人估计,这个数字也虚高了)。很明显

    ,重复购买率有水分。
      平台类电商还有一个要命的问题:它没有定价权(推出自有产品者除外),产品价格的高低取决于进

    货成本,对于资金的需求更加强烈了。
      当然,“像京东这样的公司也不用找资本了,因为所有前面投过的资本方都会主动帮它去找下个资

    本方,否则前面的资本方全部钱白投了。”
      被“平安”控股
      1号店坚持到2010年,转机来了。平安集团投资2亿元,占有1号店80%股权。
      差一点,1号店就成为平安的电子商务平台。马明哲一直有意整合一个信息平台来构建健康产业链

    ,其中医药信息网的建设就由一号店来完成。2010年年初,平安买下1号店股权后,将其变身“平安系

    ”,并借其旗下药店的“壳”迅速推出平安药网。
      谈了很多VC后,于刚似乎别无选择。“这是一个迫不得已的决定,因为1号店没钱了。这是现实问

    题,所有的理想都要建立在现实基础上。当一个人的钱全烧光了,你能怎么样?如果再没有钱,你就会

    被竞争对手干掉。”一位了解内情的人说,“假设当当卖本书是10块,你问刘强东敢卖15块吗?他有这

    个勇气吗?于刚也一样,1号店也没有勇气提价,所以必须融资,坚持低价,继续烧钱。”
      优点是平安和1号店的资源可以对接,比如平安信用卡的持卡人可以用积分在1号店购物,但缺点也

    明显:1号店丧失了控股权。
      于刚一直不肯承认控股权旁落,他说平安是战略投资者。一位知情者说,“找平安至少比VC强,很

    简单,于刚还想按自己的节奏做事,VC除了有钱还能增加什么价值呢?平安带来的不一定只是钱,当时

    1号店有30%多的消费者来自平安的员工。平安每年给员工发一张700多块钱的福利卡,都指定到1号店买

    东西。”
      资金到位后,1号店开始扩张,销售额一路攀升,员工也从百人到了现在2000多人。
      于刚说:“全国也就十几个电商能拿到药网资质,很幸运1号店拿到了。1号店药品比药店通常便宜

    5个点以上,但是现在有两个阻碍,一是市场还早,需要培育客户,二是网上买药不能使用医保卡。”
      装入1号店的药网没有想象中顺利。1号店从金象药房网挖来的总经理,也做了3个月就离职了。最

    初做药网的那拨人后来走了70%-80%。
      这样的情况离平安“三网合一”的大图景太遥远。
      “平安没得到它想得到的东西,1号店至今对它的主营业务应该没什么帮助,平安的主营业务的一

    个零头都要比1号店大太多了。”知情者分析说。
      于是,平安开始为1号店寻找潜在的接盘者。据说腾讯一度是其中的最佳候选者,马化腾(微博)在

    2011年3月还曾去过1号店的上海总部,并拜访过马明哲。4月份开始,腾讯与1号店甚至开始在团购项目

    及部分端口上开展合作。
      但沃尔玛杀进来了。
      被“沃尔玛”:离开只是时间问题
      自从今天5月宣布和沃尔玛合作以后,1号店的命运就成了一个悬念。
      一堆媒体追着于刚问:平安有没有控股1号店?沃尔玛入资占股多少?未来会不会控制1号店?于刚

    端了端坐姿,强调说,我们今天不谈具体金额、比例等。他后来告诉《创业家》:“目前沃尔玛完全没

    有和我们谈到这个问题,它只是少量入资,双方战略合作。”
      那位知情者说,“1号店跟沃尔玛的合作将来还是有希望的,但以我对1号店的了解,将来它一定是

    卖给沃尔玛的。沃尔玛历史上从来不做投资一家公司只做小股东的事儿。”
      于刚意识到,“中国电子商务的发展就这么几年,站住就可以,站不住就很难成气候了。整个市场

    只能容纳这么多,规模越大,谈判能力越强,运营成本越低,覆盖面越广,所以竞争力就越强。如果(1

    号店)几年内没有进入正向循环的状态很难继续下去了。”
      现在是1号店大力投入的时候:在武汉、成都开了仓库,马上会在西安、沈阳继续开,配送范围还

    要增加20多个城市,要让顾客享受到当天或者第二天送达的服务。创业初期于刚花了大量精力财力来做

    后台技术,放了一个研发团队到武汉,无奈金融危机整体撤掉了。现在他重整旗鼓,又放了一个400人

    的研发团队到武汉。他还推出了“无限1号店”的掌上客户端,据称每天有3万下载量。
      但沃尔玛进入以后,无论是否控股,1号店与沃尔玛的关系都很微妙。今年5月,沃尔玛把其网店的

    配送范围从深圳扩大到北京;6月底,它宣布在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部。
      大势既在,1号店抓住机会最好,否则几年后,中国互联网界只会多一个警示案例。
      毕竟,出让“绝对控股权”是个危险的事儿。
      于刚写过一条微博:“创业者必须要有一个良好的心态来面对挑战。 虽然我们对事业倾注了全身

    心,希望也努力使它成功,但我们必须接受一个事实,那就是在创业过程中一定是有大量坎坷的,可能

    成功,也可能失败。创业成功是‘天时、地利、人和’的综合体,缺一不可,并非创意好就足够了。”

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